La Clínica la Riviera es un centro especializado e integral en trauma, patología ortopédica y rehabilitación, cuyo compromiso es lograr que el paciente que llega con una patología, pueda recuperarse funcionalmente y reintegrarse a sus actividades sociales, familiares y laborales, ofreciendo servicios de alta calidad, que garanticen la seguridad del paciente y de sus trabajadores.
Fue fundada en el año 2006, cuenta con 3 sedes, dos de ellas en la ciudad de Bucaramanga y una en el municipio de Barrancabermeja. Su visión es ser una institución acreditada y de referencia en el Nororiente Colombiano para el manejo de trauma y patología ortopédica en el año 2023 y ha ido creciendo a un ritmo acelerado.
Durante el último año, como todas las empresas en el mundo, fue impactada por el surgimiento del virus covid-19 que se expandió rápidamente en la población colombiana, obligando a las organizaciones a cambiar y adaptarse a las nuevas condiciones sociales, económicas y sanitarias exigidas por la declaración del estado de emergencia.
De ahí que todos los ejes que integran la organización se vieron obligados a cambiar y adoptar nuevas medidas buscando la supervivencia dentro de unas circunstancias inciertas y desconocidas para todos. Nadie estaba preparado para un cambio tan radical y se tuvieron que desarrollar competencias adaptativas, de flexibilización, de respuesta rápida, y toma de decisiones conscientes a nivel directivo y de todos los trabajadores, enfocándose hacia un modelo de gestión por competencias.
La clínica La Riviera venía de un crecimiento abrupto en el año 2019 – 2020 el cual se detuvo desconcertadamente al inicio del estado de emergencia que trajo consigo la medida de aislamiento preventivo a nivel local y nacional.
La clínica la Riviera tuvo que cerrar por tres semanas dado el tipo de atenciones que manejaba la Riviera, consulta externa subespecializada, cirugía ambulatoria y consulta prioritaria de trauma, ya que no eran consideradas como vitales. Esto implicó pérdidas financieras, que obligaron adoptar las medidas creadas por el estado en cuanto a manejo de los recursos incluyendo el talento humano de la empresa, con el fin de no agotar determinantemente la fluidez en la caja. No obstante este periodo sirvió para reinventarse y adaptarse al nuevo “normal” que la situación de bioseguridad o biosalubridad exigía para los colaboradores de la empresa y sus usuarios.
La reapertura fue paulatinamente, siempre con seguimiento y control a la reactivación. Se reenfocaron las metas y objetivos organizacionales, buscando descongestionar las demás instituciones prestadoras de servicios de salud, implementar nuevas modalidades de atención como telemedicina y telexperticia, y ampliar los convenios a EPS, Prepagadas, y SOAT, ya que los contratos predominantes anteriormente, eran con las Administradoras de riesgos laborales ARL para la atención de accidentes de trabajo, y los Seguros estudiantiles por accidentes en colegios y universidades, pero al cerrar muchas empresas o acoger la modalidad de trabajo en casa, y aislar a los estudiantes en las casa con modalidad virtual, se disminuyeron considerablemente estas atenciones.
Es decir, que así como el covid tuvo un impacto negativo, fue una oportunidad para la empresa porque fueron creadas nuevas estrategias de crecimiento y mejoramiento de procesos. Se estableció un equipo de alto rendimiento con el propósito de buscar alternativas diversas para darle continuidad al negocio, a medida que pasaba el tiempo se fue fortaleciendo y se creó la cultura de respuesta rápida.
En este sentido se creó también el proceso de proyectos e innovación que le dio un giro a lo que se venía realizando en la organización, con la colaboración de ellos se desarrolló el proyecto de telemedicina interactiva no de forma temporal, sino para que trascendiera en el tiempo; Se hizo evaluación e intervención en la duración de la prestación del servicio para optimizar los tiempos de las consultas y evitar la aglomeración en las instalaciones; se socializó y publicitó a las partes interesadas la apertura de la IPS la Riviera, como una alternativa a la atención de patología de ortopedia o trauma más inmediata, y en busca de prevenir el colapso de las demás IPS a nivel local, y la no atención a pacientes covid, que generaba tranquilidad a los usuarios para no contagiarse; por último se concibió la idea de abrir el servicio de urgencias y acomodar todos los recursos con los que se contaba, a este nuevo proyecto.
Conviene destacar que todo lo anterior fue impulsado también por los cambios en la normatividad del sector salud que en el marco de la emergencia sanitaria permitieron abrir nuevos servicios sin los requisitos que anteriormente se exigían en el sistema de garantía de la calidad en salud, así mismo por la variabilidad en la normatividad laboral, y la tendencia globalizada de la era digital.
Estos cambios fueron de todo tipo, y fueron vivenciados aceleradamente, no sólo en el sector sino a nivel nacional y gubernamental, propiciando confusión y desconcierto ante las múltiples interpretaciones y la falta de claridad en la aplicación de la misma, generando consecuentemente ansiedad y preocupación ante el incumplimiento en la empresa.
En resumen, se adoptaron muchas medidas diversas y se reajustaron las estrategias para sostenerse en el mercado, proyectarse en otros frentes y crecer en medio de un contexto complejo y ambiguo.
Ahora bien, en cuanto al talento humano de la organización es importante resaltar que fue uno de los componentes de la empresa con mayor afectación, por el miedo generalizado, el contagio entre trabajadores, la ansiedad ante la incertidumbre de terminaciones de contratos y reducción de personal, la reducción de salarios, cambio en la modalidad de trabajo, licencias no remuneradas, entre otros, que ocasionaron un impacto en las diferentes dimensiones que integran a los colaboradores, en el ser, pensar, sentir, y relacionarse, que en efecto influía en la productividad de la empresa y en la generación de confianza en los pacientes.
Estas medidas tuvieron que ser analizadas individualmente bajo el estudio del equipo directivo interdisciplinar, con el objetivo de tomar la decisión más favorable para la institución y para el colaborador. Se adoptaron estrategias de modelo de gestión enfocado en las competencias, viéndose en la necesidad de evaluar al personal y potencializarlo dándole las herramientas requeridas para afrontar el cambio que se estaba viviendo.
Así mismo se crearon protocolos de atención a los trabajadores para apoyarlos y orientarlos psicológicamente; dada la ansiedad, el miedo y la incertidumbre vivenciada, a nivel familiar por las situaciones presentadas al interior del hogar con todos los integrantes reunidos día y noche, social, por la nueva forma de relacionamiento, y económico al tener que afrontar reducciones salariales, y asumir los costos de toda la familia por terminaciones de contratos de otros integrantes. En esta medida se fomentó una propuesta de acercamiento permanente con cada colaborador para conocer su situación en particular, lo que refleja un modelo diferente centrado en el bienestar del trabajador en todas sus dimensiones, que reorientó la toma de decisiones y ha hecho que al día de hoy se adopten mejoras en el área de gestión humana, y sea vista no como un proceso más, sino como parte de la estrategia de la compañía.
Motivo por el cual se definió la necesidad a corto plazo de identificar la población de trabajadores de la institución por segmentos según datos sociodemográficos, y comprender las necesidades, expectativas y deseos de cada uno de los colaboradores y equipos de trabajo, con la finalidad de ajustar la empresa para conseguir un mejor desempeño y sentido de pertenencia del personal.
Así mismo se estableció a mediano plazo generar un plan de acción para intervenir y fortalecer las áreas de formación, desarrollo y bienestar que apuntan a satisfacer las necesidades o expectativas identificadas, a través de una universidad corporativa a la que asistan todos los trabajadores, y donde se pueda conocer el tiempo de ellos invertido en estas áreas que son de su entero interés.
Con base en ello, a largo plazo se plantea evaluación a la intervención hecha y del de desempeño del colaborador, que demuestra la gestión desarrollada en el ejercicio de su cargo y la proyección a futuro. Fomentando de esta forma una nueva visión del talento humano enfocado a su desarrollo y con esto apuntarle a una curva de crecimiento de la organización, considerándolo como su aliado estratégico.
Ana Maria Pimiento Niño
